Buchbesprechungen zum Thema Gesellschaft

Menschenjagd, Richard Bachman (alias Stephan King): Dieser Science-Fiction beschreibt eine Gesellschaft, die die derzeitigen Zustände in Amerika der sich immer weiter öffnenden Schere zwischen Arm und Reich weiter gedacht hat. Der Energiekonzern "General Atomic" benutzt ohne entsprechende Sicherheitsvorkehrungen die billige Arbeitskraft der zahlreichen Slumbewohner, und der dominierende Fernsehsender hält das Volk mit immer brutaleren "Spielen" in geistiger Abhängigkeit, und dominiert auch die Meinung der sich für gebildet haltenden Oberschicht. Eine bedrohliche wie spannende Überzeichnung des derzeitigen Gesellschaftsbildes.

Mythos Motivation - Wege aus einer Sackgasse, Reinhard K. Sprenger: Ich halte dieses Buch für eines der wichtigsten Bücher für Führungskräfte, in dem der Autor gnadenlos aufräumt mit der Meinung, man könne Menschen gegen ihre wirkliche innere Motivation und Berufung zu außergewöhnlichen Leistungen anspornen. Die herkömmlichen Mittel wie Incentives und erfolgsabhängige Gehaltsbestandteile erweisen sich mehr und mehr als "Rohrkrepierer" und bewirken genau das Gegenteil: Die "Motivierten" (= Motipulierten) schielen nach der Belohnung, statt dass sie wegen der Aufgabe tätig wären. So schreibt der Harvard-Professor Alfie Kohn (S. 8): "Es gibt keine Studie weltweit, die eine dauerhafte Leistungssteigerung durch Anreizsysteme nachgewiesen hätte." Der Schluss Sprengers ist ebenso klar wie ernüchternd für viele Unternehmen: "Alles Motivieren ist Demotivieren". (S. 12) Denn (S. 13) "... ebenso wenig, wie man Führen lernen kann, wenn man es auf Tricks reduziert und dabei die alles tragende Voraussetzung, nämlich die Einstellungen, Werthaltungen, Prägungen, kurzum: die Persönlichkeit der Führungskraft unberücksichtigt lässt, ebenso wenig kann man die Mechanik der Motivierung verstehen, wenn man nur auf die Instrumente-Ebene blickt."
Das Problem liegt dabei in der Unterschiedlichkeit der Vorgehensweise von Motivationspsychologen und Managern. Erstere fragen nach dem "Warum" von Menschen, dem Verstehen der Beweggründe für Handlungen, während die Manager sich oft darauf beschränken, nur danach zu fragen, "Wie" ihre Mitarbeiter zu Top-Leistungen, zu Überstunden, zu Top-Qualität zu bewegen / motivieren (= manipulieren) sind. Dass dieser Ansatz nicht funktionieren kann, ist offensichtlich, da der Manipulierte die wahren Absichten des Manipulierers immer erkennt, wenn auch oft nur unbewusst.
Auch wenn viele dies glauben, so gibt es heute keine sinkende Arbeitsmoral, aber die Werte der Arbeitnehmer haben sich in den letzten Jahren und Jahrzehnten verschoben: die Menschen sind nicht nur auf der Suche nach dem "schnöden Mammon", sondern die Übernahme von Verantwortung und dem Handlungsspielraum in der Tätigkeit; Spaß und Sinn sind die Anforderungen der Menschen an einen Arbeitsplatz. Der arbeitende Mensch möchte als ganze Persönlichkeit angenommen, ernst genommen, anerkannt und einbezogen werden, somit sein gesamtes Persönlichkeitspotential ausschöpfen können. (S. 31 + 31): "Besonders wichtig ist dabei: Es wird kein grundsätzlicher Unterschied zwischen Arbeitsphäre und den anderen Lebensbereichen mehr gemacht. Arbeitsphäre und Freizeitsphäre verlieren ihre Autonomie. Die Mitarbeiter sind immer weniger bereit ihre Einstellungen und Wertorientierungen morgens beim Pförtner abzugeben. Für die herkömmlichen Motivationsstrategien hingegen gilt (S. 32/33): "Ein wirkliches Ernstnehmen des Mitarbeiters findet nicht statt. ... Die Motivierung ist die massenhafte Verführung zur inneren Kündigung. ... Den "Abgestellen" wieder zu einem "Angestellten" zu machen ist ein überaus schwieriges Geschäft."
Führungskräfte aller (!) Hierarchieebenen beantworten die Fragen nach Ihrer Arbeitsleistung damit, dass sie mit annähernd 100 % arbeiten würden. (S. 43): "Auf die Frage 'Wie möchten Sie von Ihrem Vorgesetzten motiviert werden?' reagieren Führungskräfte ebenfalls nahezu ausnahmslos ablehnend, halten bezeichnenderweise aber die Motivierung ihrer Mitarbeiter für unabdingbar - eine einigermaßen groteske Haltung, berücksichtigt man, dass fast alle Führungskräfte gleichzeitig auch wieder Mitarbeiter sind. 'Der Produktionsfaktor Mensch muss auf Trab gebracht werden', sagte Wolfgang Röller, ehemals Chef der Dresdner Bank. Wer bringt Wolfgang Röller auf Trab? - Der Verdacht schielt offensichtlich immer von der Hierarchie hinab - nach 'unten', wo die Leistungsverweigerer, die Selbstpensionierten sitzen. Eine absurde Geröllhalde des Misstrauens.
Die Erwartung der Führungskräfte erzeugt somit die Realität: "'Misstrauische Vorgesetzte werden es immer erleben, dass Mitarbeiter das Misstrauen durch ihr Verhalten nachträglich rechtfertigen.' Wenn Führungskräfte ihre Mitarbeiter für dumm, antriebslos und unselbständig halten, dann verhalten sich diese auch so. Die Motivationsmodelle und Motivationstheorien funktionieren deshalb nicht, (S. 48) "... weil sie im Mitarbeiter nicht einen erwachsenen, gleichberechtigten Partner der Führungskraft sehen, sondern einen manipulierbaren Reiz-Reflex-Apparat; weil sie Mitarbeiter nicht wirklich als Verhandlungspartner ernst nehmen; weil ihr Kern nach wie vor Misstrauen und Manipulation ist."
Sprenger erklärt auch einleuchtend, warum die ganzen Theorien nicht funktionieren, warum Motivation meist das Gegenteil erreicht: die intrinsische Motivation wird "vernichtet" (S. 71): "Ein alter Mann wurde täglich von den Nachbarskindern gehänselt und beschimpft. Eines Tages griff er zu einer List. Er bot den Kindern eine Mark an, wenn sie am nächsten Tag wieder kämen und ihre Beschimpfungen wiederholten. Die Kinder kamen, ärgerten ihn und holten sich dafür eine Mark ab. Und wieder versprach der alte Mann: 'Wenn ihr morgen wiederkommt, dann gebe ich euch 50 Pfennig.' Und wieder kamen die Kinder und beschimpften ihn gegen Bezahlung. Als der alte Mann sie aufforderte ihn auch am nächsten Tag, diesmal allerdings gegen 20 Pfennig, zu ärgern, empörten sich die Kinder: Für so wenig Geld wollten sie ihn nicht beschimpfen. Von da an hatte der alte Mann seine Ruhe.
Der amerikanische Sozialpsychologe Alfie Kohn schildert dieses Beispiel in der Zeitschrift 'Health' (5/1990). Er steht damit in einer ganzen Kette neuester psychologischer Studien, die ein fundamentales Lerngesetz zu widerlegen scheinen: Belohnung ist nicht das beste Mittel der Leistungssteigerung. In unserem Beispiel waren die Kinder anfangs intrinsisch motiviert den alten Mann zu ärgern. Später ärgerten sie ihn nur noch, weil es eine Belohnung dafür gab - ihre in-trinsische Motivation wurde durch die Motivierung zerstört; sie wandelte sich in eine extrinsische. Und der Reiz, die Spannung, die Neugier waren verschwunden.
In einer anderen Untersuchung wurden Mädchen aufgefordert jüngeren Kindern ein neues Spiel beizubringen. Für erfolgreichen 'Unterricht' wurde ihnen jeweils eine Freikarte fürs Kino versprochen. Einer anderen Gruppe von Mädchen wurde die gleiche Aufgabe gestellt, nur konnten sie mit keiner Belohnung rechnen. Das erstaunliche Ergebnis: Erfolgreichere 'Lehrerinnen' waren jene Mädchen, die die Aufgabe sozusagen 'umsonst' übernommen hatten.
Weitere Untersuchungen, im Aufbau ähnlich wie diese, bestätigen: Wenn Kinder mit Belohnungen für eine Aufgabe gewonnen werden, verlieren sie schnell das Interesse, werden unzufrieden und erbringen geringere Leistungen als jene, die eine Aufgabe ohne versprochene Belohnung übernehmen. Der Grund: Sie handeln nicht, weil sie es für sinnvoll halten, sondern weil eine Belohnung ihnen diesen Sinn 'ersetzt'." Die Schlussfolgerung aus dieser Erkenntnis (S. 91): "Die Bonus-Praxis in den Unternehmen ist die Krankheit, für deren Heilung sie sich hält." Diese führt sogar zu einer Negativ-Auslese: Die guten Mitarbeiter gehen, während die schlechten, für die Boni den eigentlichen Antrieb darstellen, bleiben.
Wie sinnwidrig solche Verfahren sind, zeigt eindrücklich das folgende Beispiel (S. 136/137): "Die Abspaltung eines variablen Einkommensanteils vom Zielgehalt als leistungsbezogenes Einkommen folgt einer im Kern geradezu leistungswidrigen Wenn-Dann-Logik. Gesetzt den Fall, ein Gruppenleiter bindet sein variables Einkommen an die Realisierung irgendwelcher Projekte. Seine Führungskraft sagt implizit: 'Wenn du die Projekte realisierst (was ich dir zunächst einmal nicht glaube), dann bekommst du diesen Anteil.' Die eigentliche Ungeheuerlichkeit liegt nun gerade darin, dass die Führungskraft überhaupt dieses 'Wenn-Dann' einräumt. Der eingebaute Zweifel stellt die Zielerreichung neuerlich und sinnwidrig in das Belieben des Mitarbeiters, der sich doch gerade erst vereinbart hat.
Eine Führungskraft hat die Aufgabe, eine Person oder Gruppe ziel- und situationsbezogen zu führen. Dafür trifft sie Vereinbarungen. Sie hat dann auf der Einhaltung der Vereinbarung zu bestehen. Denn eine Vereinbarung ist eine Vereinbarung. Ohne 'Wenn', 'Dann' und 'Aber'. Eine nicht ernst zu nehmende und ernst genommene Vereinbarung ist keine.
Diese Überlegungen legen den leistungswidrigen Kern frei: Es geht dieser Mechanik ganz offenbar nicht um zielorientierte Unternehmensführung, sondern zuallererst um schlichte Strafandrohung und um die Befriedigung eines völlig ziellosen Gerechtigkeitsgefühls, das insgesamt den Unternehmenszielen keinen Schritt näher bringt. Die Führungskraft begnügt sich mit der Bestrafung, einem befriedigten Gerechtigkeitsgefühl, akzeptiert aber im übrigen die Zielverfehlung des Mitarbeiters. Die Zielerreichung tritt hinter die Strafandrohung ins zweite Glied."
Eine der Hauptursachen für den fehlende Sinn, die fehlende innere Motivation vieler Mitarbeiters erkennt Sprenger schon am Beginn der Zusammenarbeit: der Personalauswahl. (S. 146): "Häufig genug beginnt die Kette der verdeckten Abwertung schon bei der Personalauswahl (der meiner Ansicht nach in ihrem Folgenreichtum wichtigsten Management-Aufgabe überhaupt). Das Unternehmen will den Spitzenkandidaten zur Vertragsunterzeichnung 'motivieren' und weckt in dem Bewerber hochgespannte Erwartungen. Schon die Stellenanzeigen, in denen in aller Regel junge, dynamische, hoch qualifizierte, durchsetzungsfähige, verantwortungsbewusste, teamfähige usw. Mitarbeiter mit Führungsqualitäten gesucht werden, bestätigen die Erwartung anforderungsreicher und spannender Aufgaben. In der strengen Selektion der Auswahlverfahren werden solche Erwartungen weiter genährt. Im Vorstellungsgespräch wird die angestrebte Tätigkeit beschönigt, werden die Probleme verschwiegen.
Und dann finden sich neue Mitarbeiter häufig in einer Tätigkeit wieder, die viel Routine, aber nur ein geringes Maß an Herausforderung und Gestaltungsmöglichkeiten bietet. Der Außendienstler findet die Schwächen des Produkts, über die er zuvor uninformiert blieb, selbst heraus. Die Budgets sind aufgrund 'unvorhersehbarer Umstände' nicht so üppig wie zugesagt. Die Marketing-Frau übersetzt nur Prospekte ins Deutsche.
So früh kann die Ent-ldentifikation, die 'Ich-Die'-Trennung beginnen. Der Mitarbeiter definiert das Unternehmen als betrügerisch und sich selbst als Betrogenen. Und das rechtfertigt hinfort alles, was er zum Schaden der Organisation tun will. Wenn er den Betrüger betrügt und dies aufgedeckt wird, wird ihm etwas zugefügt werden, was er wiederum dazu benutzen wird, eine erneute Aktion gegen die Organisation zu rechtfertigen. Der Schweinezyklus des gegenseitigen Misstrauens beginnt. Spiralförmig geht es abwärts.
Völlig ohne Not. Denn ein Experiment, das bei einer amerikanischen Versicherungsgesellschaft durchgeführt wurde, verwies auf drei Effekte, über die eine realistische Rekrutierung den Verlauf der Eingliederungsphase günstig beeinflusst:

1. eine verbesserte Selbstselektion der Bewerber;

2. Bewerber entwickeln 'innere Widerstandskräfte', die das Auftreten negativer Begleiterscheinungen ihrer Tätigkeit abfedern ('Schutzimpfungs-Effekt');

3. wer sich trotz negativer Informationen für eine Stelle bewirbt, entwickelt eine intensivere Bindung und fühlt sich stärker verpflichtet (weil 'ernst genommen') als ein Bewerber, der sich nur aufgrund positiver Informationen für eine Stelle entschieden hat."

Sprenger lässt zu Recht kein gutes Haar an allen, die mit äußeren Motivationsmethoden Leistungen beeinflussen möchten. (Und auch nicht an denen, für die dieser Satz selbst wieder zum "System" wird - denn der somit "Motivierte" spürt wieder die "Taktik" statt der wirklichen, positiven "Absicht".) Und sein Schluß ist folgerichtig (S. 182): "Alle Menschen verfügen grundsätzlich über kreative Energie, die nach Entfaltung drängt. Menschen verfügen über ein hohes Aktionspotential als die Fähigkeit und die grundsätzliche Bereitschaft zu arbeiten. ... Wir sind anthropologisch auf zielgerichtete Aktivität ausgerichtet. Wir haben als Menschen hohe Aktionspotentiale, die abgebaut werden wollen - wenn sie nicht in Aggression und Langeweile umschlagen sollen. Problemlösend-erkundendes Verhalten, 'Neugierig'-Sein charakterisiert unsere wahre Wesensart. Unsere Neugier aktivieren, Entdeckerfreude und Lust am Funktionieren spüren - das wollen wir, wenn diese Quellen unserer Energie auch manchmal verschüttet scheinen. Leistungswille steckt in allen Menschen."